Spenden & Fundraising

Teil  1: Spenden
Teil  2: Förderer binden
Teil  3: Sponsoring
Teil  4: Corporate Citizenship
Teil  5: Projektmanagement
Teil  6: Fundraising als Chance
Teil  7: Fundraising im Team
Teil  8: Aktionsvorschläge für Organisationen
Teil  9: Antragstellung an Stiftung
Teil 10: Ein Fundraising-Gespräch führen

Um die Abschnitte zu lesen, klicken Sie bitte auf die jeweiligen Titel.

Teil 1 - Spenden

Von Dr. Rudi Piwko

Spenden einwerben ist für gemeinnützige Organisationen aller Grössen und Zielrichtungen die am schnellsten und einfachsten nutzbare Möglichkeit, ihre Arbeit zu finanzieren.

Die geschätzten sieben Milliarden Euro (Fundraising Akademie, 2002), die jährlich in Deutschland gespendet werden, kommen keineswegs nur den "grossen" Organisationen zugute. Neben den Hilfen bei Katastrophen unterstützen die zunehmend aufgeklärten SpenderInnen immer häufiger kleine Vereine vor Ort, wo sie die Wirkung ihrer Spenden direkt nachvollziehen können.

Wie erhalten Sie Spenden?

Um Geld-, Zeit- oder Sachspenden zu erhalten, muss der Spender oder die Spenderin überzeugt werden, dass genau seine oder ihre Hilfe notwendig und effektiv ist. Dies gelingt am besten dann, wenn der Spendensucher oder die Spendensucherin

  • selbst überzeugt von seinem oder ihrem (klaren!) Ziel und Auftrag ist und
  • dieses gut kommuniziert, d.h. in einen Dialog mit dem Geber oder der Geberin tritt.

Die SpenderInnen "testen" ihre Organisationen und erst durch gute Betreuung (Danken!) wird so aus einer Testspende auch eine Dauer- oder Großspende. Grosse Organisationen lassen sich die Suche nach möglichen SpenderInnen einiges kosten: Sie kaufen für viel Geld "kalte" Adressen und müssen erst mühsam die wirklichen Spender herausfiltern, d.h. "heisse" Adressen daraus machen. Daher können kleine Organisationen den Wert ihrer lebendigen Kontakte und Adressendaten nicht hoch genug bewerten und sollten diese gut pflegen. Wie in der Wirtschaft gilt auch im gemeinnützigen Sektor: Eine/n neue/n SpenderIn (Kunden/Kundin) zu finden kostet acht mal mehr, als eine/n erfolgreich zu betreuen und zu behalten.

Vorschlag

  • Schauen Sie sich alle Ihre Kontakte einmal unter dem Aspekt durch, ob Sie nicht in ehemaligen Teilnehmerkreisen, Kooperationspartnern etc. SpenderInnen finden könnten.
  • Sind Sie in der Lage um Spenden zu bitten? Haben Sie klare Ziele und können Sie den Nutzen der Spende konkret benennen? Haben Sie selbst an Ihre Organisation gespendet - ist sie also in Ihren Augen "wert", Spenden zu empfangen?
  • Ein schnelles "Dankeschön", persönlich überbracht (telefonisch oder per Postkarte mit handschriftlich eingetragener Adresse und Dank), motiviert SpenderInnen. Das Herzstück der kleinen Spenden sammelnden Organisation ist das persönliche Kommunizieren, das Bitten und Danken. Beginnen Sie bei den Menschen, die Ihnen schon geholfen haben. Bedanken Sie sich - bei zweien täglich. Es kostet Sie pro Tag eine Viertelstunde und für diese fünf Stunden monatlich haben Sie - falls Sie sich telefonisch bzw. per Postkarte melden - über 300 SpenderInnen zu einer weiteren Spende motiviert. Bei Telefonkontakten spenden 80% der Angerufenen - in 2/3 der Fälle ist diese Spende auch höher als die erste.

Tipps

  • Grundregel: Plausibel und möglichst konkret um Unterstützung fragen. Nach einer Spende umgehend persönlich danken!
  • Jeder Kontakt kann ein potenzieller Spendenkontakt sein, wenn Sie bitten können.
  • Großspenden oder gar Erbschaften sind der Erfolg eines guten Dialoges mit vielen ErstspenderInnen und InteressentInnen.

Teil 2 - Förderer einbinden

Von Dr. Rudi Piwko

Förderer eng in die Arbeit des Vereins einzubinden hat unschätzbare Vorteile: Man kann deren oft weitreichende Verbindungen vielfältig – nicht nur für die Akquise – nutzen. Aber auch als "Lotsen" sind Förderer hilfreich. Sie können Aktivitäten des Vereins kritisch-solidarisch mit auswerten, auf sich verändernde Rahmenbedingungen aufmerksam machen und sich bietende Chancen, die man sonst übersehen hätte, benennen.

Firmen und große Vereine müssen meist viel Geld für diese Art des (Kunden-)Feedbacks investieren – kleine Vereine können diesen Austausch auch durch familiäre Atmosphäre und persönliche Anerkennung erreichen.

Förderkreis aufbauen

Die große Kunst aus SpenderInnen oder KooperationspartnerInnen durch einen bewussten Prozess Förderer erwachsen zu lassen, hat viel mit der bestehenden Vereinskultur zu tun. Vereinsarbeit wirkt attraktiv und offen für Außenstehende, wenn sie durch sorgfältige Kommunikation für Transparenz sorgen.

Insbesondere Menschen aus völlig anderen beruflichen Zusammenhängen wie z.B. Wirtschaft oder Verwaltung können angetan sein vom Arbeitsfeld, der Art Ihres Vorgehens und den Vereinsaktivitäten. Aber sie müssen eingeladen werden. Halten Sie nicht nur symbolisch die Türen offen und Stühle frei!

Dabei ist es mit etwas Phantasie nicht schwer, neue „Ämter und Würden“ zu schaffen: Sie können einen Beirat oder ein Kuratorium einrichten. Auch Patenschaften für bestimmte Projekte oder Schirmherrschaften für Veranstaltungen sind möglich. Oder aber Sie gründen gleich einen Förderverein, wenn Sie genügend Engagierte einladen können, da gibt es dann einen kompletten Vorstand etc. zu vergeben.

Vorschlag

  • Finden Sie heraus, was die bisherigen UnterstützerInnen motiviert hat, mitzumachen (Umfrage, Telefonate etc.). Fragen Sie, was die UnterstützerInnen gerne mit Spaß im Verein täten.
  • Verstärken Sie konsequent den am meisten genannten Aspekt (Spaß an Veranstaltungen, Informationen über Themen oder das gute Gefühl, Betroffenen direkt zu helfen etc.). „Integrieren“ Sie dabei Ihre Arbeit regelmäßig in den Alltag der Förderer durch Veranstaltungen, Infos etc.
  • Stärken Sie die Struktur, indem Sie besonders engagierte UnterstützerInnen in gut klingende Positionen einladen (Beirat etc.) oder eine Fördermitgliedschaft mit entsprechender „Anerkennungskultur“ (öffentliche Nennung der Namen, exklusive Informationen, besonderer Dank etc.) einrichten.
  • „Befördern“ Sie UnterstützerInnen oder regelmäßige Förderer mental zu Ihrer wichtigsten Zielgruppe.

Teil 3 - Sponsoring

Von Dr. Rudi Piwko

Sponsoring ist entgegen dem allgemeinen Sprachgebrauch keine uneigennützige Unterstützung oder Spende. Ein Wirtschaftsunternehmen zahlt an eine gemeinnützige Organisation für bestimmte öffentlichkeitswirksame Gegenleistungen einen Geldbetrag oder erbringt eine Sachleistung. Bekannt ist das Sport-Sponsoring mit Trikot- und Bandenwerbung. Auch die Werbung in den Medien („Dieser Film wurde Ihnen präsentiert von …“) und bei großen Kulturevents ist weit verbreitet. In diese drei Bereiche fließen knapp 90% der insgesamt ca. drei Milliarden Euro Sponsorgelder jährlich. Für gemeinnützige Organisationen stehen somit nur vergleichsweise bescheidene Summen zur Verfügung.

Voraussetzung

Das Budget für Sponsoring stammt meist aus dem Werbeetat der Unternehmen, d.h. man verspricht sich einen positiven Effekt durch die hohe Imagewirkung der gemeinnützigen Organisationen. Hierzu sind zwei Faktoren entscheidend:

  • die Organisation hat ein positives, bekanntes Image und
  • die Organisation kann die Unterstützung des Sponsors entsprechend publik machen.

Prinzip

Das Prinzip des Fleischers, der das Sommerfest des Kindergartens mit Würsten sponsort und dafür auf dem Einladungsplakat genannt wird, gleicht der Methode von DaimlerChrysler, die den Obdachlosen-Tafeln in Deutschland hundert Lieferwagen für drei Jahre zur Verfügung stellte und dafür eine entsprechende Berichterstattung erhielt.

Nicht verwechseln: Spende und Sponsoring

Sinnvoll ist es mit dem Unternehmen klar zu verabreden, ob es sich um Sponsoring mit eindeutiger Werbeleistung oder um eine Spende mit normaler Spendenquittung und Danksagung als „Gegenleistung“ handelt. Dies ist nicht nur wegen der steuerlichen Zuordnung wichtig, sondern bestimmt natürlich auch die Art des Umganges. Offensiv-partnerschaftlich im Falle des Sponsoring und einladend-dankbar bei einer Spende.

Vorschlag

  • Schauen Sie, ob für Unternehmen der Kontakt zu Ihren MitarbeiterInnen, Mitgliedern, dem Freundeskreis oder auch zu SeminarteilnehmerInnen bzw. KlientInnen für Werbezwecke interessant sein könnte. Vielleicht organisieren Sie ja auch Veranstaltungen oder veröffentlichen Publikationen in die eine bestimmte Werbung gut passen würde?
  • Nun versetzen Sie sich in die Lage der zwei oder drei wichtigsten Unternehmen, die Sie sich ausgesucht haben. Für welche Werbung geben diese Unternehmen Geld aus? Was kosten die Anzeigen, die sie schalten und welchen Effekt können Sie als Verein dagegen bieten (hohe Kundenbindung etc.)
  • Machen Sie ein Angebot – keine Bitte!! Das Angebot muss von der Wirkung für das Unternehmen her überzeugend sein; nicht – wie bei einer Spende – von der Wirkung in Ihrer guten Arbeit! Übrigens: knapp, direkt und offen Summen (Kosten) und Statistiken (Teilnehmerzahlen, Verbreitungsgrad) ansprechen.

Tipps

  • Sponsoring ist der Austausch von Image gegen materielle und finanzielle Leistung zwischen Vertragspartnern.
  • Sponsoring ist das Sahnehäubchen für Vereine, die ihre Ausstrahlung vermarkten können.
  • Sponsoring ist fast in jeder Grösse denkbar und möglich, muss aber zu den Organisationen „passen“.

Teil 4 - Corporate Citizenship

Von Dr. Rudi Piwko

Das bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen, so die freie Übersetzung der Überschrift, wird in den letzten Jahren stark öffentlich propagiert. Die Beispiele sind allgegenwärtig: Siemens MitarbeiterInnen bauen einen Spielplatz, die Telekom, McKinsey und andere loben einen Wettbewerb unter der Schirmherrschaft des Bundeskanzlers „start social“ aus, das Familienministerium fördert eine Bundesinitiative „Unternehmen der Jugend“ (UPJ).

Propaganda oder Nutzen?

Alles nur Propaganda oder springt für den „Otto-Normal-Verein“ auch etwas heraus? Die Antwort ist keine Statistik, wieviel Geld für welche gesellschaftlichen Aktivitäten von der Wirtschaft ausgegeben werden. Die Antwort ist eher die Beobachtung eines Szenewechsels in den letzten Jahren.

Früher: Klare Rollenverteilung

Die klare Aufgabenteilung weicht auf. Ehemals war die Wirtschaft für die Produktion und die kommerziellen Dienstleistungen zuständig und hat sich für den Wohlstand verantwortlich gefühlt, d.h. ihren eigenen und damit den gesamtgesellschaftlichen. Die karitativen Vereine hatten soziale Aufgaben, die Bürgerinitiativen (umwelt-)politische. Der Staat gab einen Teil der erwirtschafteten Steuern an die karitativen Vereine.

Heute: gleiche Rechte – ähnliche Pflichten

Die Wirtschaft spürt zunehmend, dass Menschen nicht alleine durch Geld motiviert werden. In Zeiten der Geldknappheit nimmt zudem die Suche nach anderen Mitteln der Motivation zu. Auf der anderen Seite erfahren die karitativen Sozialvereine wie die Bürgerinitiativen auch, dass Geld durchaus ein „ernstzunehmendes Hilfsmittel“ für den eigenen Erfolg ist. Zumal man auch in Zeiten der Sparhaushalte grundsätzlich effektiver wirtschaften muss – auch im Non-Profit-Bereich.

Krise als Chance

Sicher werden Unternehmen nie die finanzielle Rolle von PrivatspenderInnen übernehmen. Aber dennoch sollten gemeinnützige Organisationen das momentane Werben aus der Wirtschaft als gegenseitige Chance zur Lernpartnerschaft begreifen. Die Sparnotwendigkeit als gegenseitige Lernchance. Wäre es nicht ein spannendes Unterfangen, wenn sich der gemeinnützige Verein das System des wirtschaftlichen Unternehmens als Beispiel einmal genauer ansehen würde. Vielleicht gibt es in dem klaren Kosten-Nutzen-Denken („Profitorientierung“) genauso eine Lernchance wie andersherum. Neidisch schauen ja die kommerziellen Betriebe auf das Engagement und die Identifikation der Mitarbeitenden mit den Aufgaben im Non-Profit-Bereich. Gerne würden sie auch eine solche Corporate Identity und einen solchen Teamgeist in ihren Reihen sehen.

Einladung

Den Anlass für eine Kontaktaufnahme kann man beispielsweise in der Werbebotschaft der betreffenden Firma finden. Spricht ein Unternehmen in der Werbung gesellschaftliche Belange an (Natur, Gesundheit, Rollenverständnis, Toleranz etc.), kann man dies ernst nehmen. Bieten Sie dann der Firma aus Ihrem Aktivitätsspektrum etwas Passendes an, z.B. einen Infostand, einen Vortrag bei einer Betriebsversammlung, einen Artikel in der Mitarbeiterzeitung oder laden Sie zu einem Besuch in Ihren Räumen ein.

Die Anbahnung einer solchen Partnerschaft kostet anfangs Energie und Zeit, aber wenn es „funkt“, dann lassen sich Unternehmen solche Anreize und Impulse für die eigenen MitarbeiterInnen durchaus etwas kosten.

Tipps

  • Sprechen Sie mit der lokalen Industrie und Handelskammer (IHK), mit PolitikerInnen, die das Thema „gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen“ öffentlich erwähnt haben, und fragen Sie, ob sie Ihnen einen persönlichen Kontakt vermitteln können.
  • Gehen Sie nun gezielt auf Partnersuche, mit Neugier in unbekanntes Terrain und nehmen Sie interessante Gastgeschenke mit. Verwechseln Sie Ihre Suche nicht mit Sponsoring- oder Spendenwerbung.
  • Achten Sie auf kleine Signale, stapeln Sie tief. Es geht nicht um öffentliches Aufsehen oder Werbung (das wäre Sponsoring!) – es geht um persönliche Kontakte, verlässlich, offen, vertrauensbildend. Und: Lassen Sie sich überraschen.

Teil 5 - Projektmanagement

 

Von Dr. Rudi Piwko

Mit dem Begriff „Projekte managen“ wird „modern“ ausgedrückt, dass eine zielgerichtete Aktion geplant umgesetzt wird. Die Voraussetzung hierfür ist, dass im Voraus entschieden wird, was in welcher Zeit zu welchen Kosten erreicht werden soll. Oder grafisch ausgedrückt: Das magische Projektedreieck (Ziel/Zeit/Kosten) sollte immer in Balance gehalten werden. Also möglichst keine hohen Ziele in kurzer Zeit zu geringen Kosten verwirklichen wollen.

Vier Projektschritte:  

  1. Entscheidung: Endziel (Produkt), Ressourcen (Beteiligte) und Strategie (Methoden) festlegen
  2. Planung: detaillierten Ablauf beschließen, inkl. Meilensteine und Rollenverteilung
  3. Umsetzung: schrittweise wie vorher geplant
  4. Abschluss: Auswertung und ggf. Planen der Weiterarbeit

Beispiel für einen einfachen Projektzyklus:

  1. Beim Betrachten der in den letzten Jahren ständig sinkenden Spendeneinnahmen wurde erkannt, dass der Verein etwas für ein kontinuierliches, regelmässiges Wachstum vom Kern aus tun muss. Daher wurde beschlossen, einen Förderkreis zu gründen, der bis Jahresende 25 Mitglieder zählen soll. Durchschnittlich sollen die Mitglieder etwa 100 EUR einzahlen. Ein Budget von maximal 3.000 EUR wird einkalkuliert.
  2. Die Projektleitung, die übrigen Beteiligten und ihre Aufgaben sowie der Ablaufplan werden festgelegt. Es werden zwei "Meilensteine" eingeplant, an denen das Projekt gestoppt oder umgeändert werden könnte: Vor dem Druck der Einladungskarten und eine Woche vor dem Veranstaltungstermin.
  3. Ein Werbefaltblatt wird getextet, layoutet und gedruckt, das für eine Veranstaltung zur Gründung des Förderkreises und Mobilisierung von Mitgliedern einlädt. Gleichzeitig wird ein Raum vorbestellt, ReferentInnen angefragt. Die Projektleiterin ruft 150 potenzielle InteressentInnen persönlich an und schickt ihnen direkt nach dem Telefonat die Einladung. Die Veranstaltung findet statt, da sich 25 Personen angemeldet haben.
  4. Der Erfolg wird überprüft: Kosten und Nutzen im umfassenden Sinn, also auch der Gewinn an Image, der Nutzen für die weiteren Kontakte, werden geschätzt. Es zeigt sich, dass 15 der letztlich 20 Anwesenden bei der Veranstaltung Mitglied des Förderkreises werden und weitere 5 sich schriftlich zurückmelden. Einige haben eine einmalige Spende getätigt.

Beispiel einer Kostenberechnung - „Bildhafte“ Projektziele

Je komplexer ein Projekt, desto bildhafter sollte das Ziel im Kopf sein – Sie sollten sozusagen "Appetit" auf den zu erreichenden Zustand haben. Und planen Sie Zwischenziele ein, an denen Sie sich immer wieder belohnen.

Hintergrund ist: Ziele sollten für beide Gehirnhälften (die "logische" und die "emotionale") attraktiv sein. Sie müssen daher nicht nur sinnvoll und nachvollziehbar, sondern auch bildlich vorstellbar sein. Vorstellen können wir uns nur positive Ziele und keine Verneinungen, Vermeidungen oder Ablehnungen. Übrigens können die unbewussten Motivatoren unterstützt werden, indem eine schöne materielle Belohnung mit hohem Genuss- oder Symbolwert in Aussicht gestellt wird, zum Beispiel ein nettes Essen oder ein Kinobesuch, wenn das Ziel erreicht wurde.

Teil 6 - Fundraising als Chance - Was kann ich tun?

Von Dr. Rudi Piwko

Selbsttest: Meine persönlichen Voraussetzungen

Die folgenden zwölf Fragen helfen Ihnen, Ihr Finanzierungswissen einzuschätzen, Ihre Motivation zu reflektieren und die Art Ihres Vorgehens einzuschätzen. Voraussetzung ist allerdings, dass Sie sich ein Blatt Papier und etwa 20 Minuten Zeit nehmen. Notieren Sie nur Stichworte als Antworten.

  1. Was weiß ich über die Finanzierungsquellen [Faktenwissen, Facherfahrungen]?
    Theorie: Weiß ich, welche Quellen für welchen Zweck unter welchen Voraussetzungen nutzbar sind?
    Praxis: Habe ich meine Erfolge und Misserfolge bewusst ausgewertet?
    Netzwerke: Welche Kontakte brauche ich und welche Personenkreise kann ich ansprechen?
    Infrastruktur: Welche Kommunikationswege brauche ich und gibt es sie schon?
  2. Was hindert mich – was lockt mich [Stabilität und Veränderung]?
    Was ist die Verlockung: Was passiert, wenn wir mehr Geld einnehmen? Motiviert mich das wirklich?
    Was ist der Leidensdruck: Was passiert, wenn nichts passiert? Schreckt mich das wirklich?
    Was für einen Nutzen habe ich davon, wenn alles bleibt wie es ist? Ist es in der Summe vielleicht gut?
    Was bedeutet für mich und für die Organisation Geld? Was ist wichtiger: Inhalt, Personen oder Geld?
  3. Wie plane ich [Vorgehen, Methoden]?
    Beispiele: Erlebte ich selbst Veränderungen bisher als Herausforderung oder Bedrohung? Weshalb?
    Umfeld: Welche KollegInnen würden die geplante Veränderung unterstützen, wer wäre dagegen?
    Ablauf: Wie genau kann mein Plan sein, welche Unsicherheiten und Risiken gibt es?
    Balance: Wenn ich im Fundraising mehr tue, wo spare ich entsprechende Energie ein?

Drei Schritte zum Erfolg

Wenn Sie Ihre Mittelbeschaffung nun effektivieren möchten, dann sollten Sie in drei Schritten vorgehen: Zuerst Ihr gesamtes Arbeitspensum durchleuchten, dann die möglichen und geeigneten Fundraising-Maßnahmen sortieren sowie als dritten Schritt die strategische Entscheidung treffen, was Sie verändern wollen und hierzu eine Ablaufplanung erstellen.

Arbeitspensum

Sammeln: Schreiben Sie auf DIN A6 Kärtchen (A4 Blätter einfach zweimal teilen) alle Projekte und Tätigkeiten auf, die Ihre Arbeit in den letzten sechs Wochen umfasst hat. Die Kärtchen sind wichtig, weil Sie so das Sortieren, also Bewerten der Tätigkeiten auf den zweiten Schritt verschieben können, ohne dann nochmals schreiben zu müssen.

Sortieren: Hierarchisieren Sie nach Bedeutung, d.h. das für den Erfolg Ihrer Arbeit (Ihre Ziele!) am wenigsten Wichtige legen Sie in die Reihe vor sich an die unterste Stelle, das Wichtigste ganz oben hin.

Und nun legen Sie die einzelnen Kärtchen je nach zeitlichem Aufwand eine Wegstrecke nach rechts, so dass sie im Koordinatensystem liegen.

Mittelbeschaffung

Sammeln: Schreiben Sie alle sinnvollen Aktivitäten auf, die nötig wären, um die Einnahmen zu steigern auf A6 Kärtchen (möglichst in einer anderen Farbe).

Sortieren: Legen Sie die Kärtchen in ein Koordinatensystem vor sich, die eine Achse misst den Zeitbedarf, die andere die Höhe der zu erwartenden Einnahmen.

Jetzt müssen Sie nur noch einige Kärtchen aus dem Bereich „viel Aufwand – wenig Bedeutung“ Ihres gesamten Arbeitspensums entfernen und durch Mittelbeschaffungs-Kärtchen aus dem Bereich „geringer Zeitbedarf“ ersetzen.

Und schon haben Sie die strategische Entscheidung getroffen. Im Beispiel würden Sie bei Ihrem Arbeitspensum auf die AG Politik verzichten (hoher Zeitbedarf, geringe Bedeutung) und stattdessen eine Spendenkampagne durchführen (mittlerer Zeitbedarf, hohe Einnahmewahrscheinlichkeit).

Ablaufplanung

Für jedes Mittelbeschaffungskärtchen, das Sie neu in Ihr Arbeitsprogramm aufgenommen haben, nehmen Sie sich ein DIN A4 Blatt auf dem Sie folgendes Eintragen:

  1. Name des Vorhabens (ggf. kleines Symbol, Logo)
  2. Ziel (messbar, überprüfbar, attraktiv)
  3. Beteiligte und deren Rolle
  4. Einzelschritte der Umsetzung, mit Terminfestlegung
  5. Meilensteine – wo kann das Projekt abgebrochen oder verändert werden, falls es fehlzuschlagen droht
  6. Persönliche Belohnung im Erfolgsfall

Viel Spaß beim Erfolg!

Teil 7 - Fundraising im Team

Von Dr. Rudi Piwko

Wenn Sie im Arbeitsteam beschließen, Ihre Einnahmen konsequent erhöhen zu wollen, gibt es mindestens drei Zugänge:

Alle sind von Anfang an dabei

Gute Aussicht auf Erfolg hat es, wenn sich alle Teammitglieder von Beginn an Gedanken zur Mittelbeschaffung machen, beispielsweise indem sie die zwölf Fragen aus dem vorherigen oder die Checkliste im folgenden Beitrag beantworten. Diese einzelnen Ergebnisse und Erkenntnisse bzw. Vorhaben werden dann gemeinsam diskutiert und zu einer Gesamtstrategie verschmolzen. Anschließend wird das Vorgehen im Einzelnen festgelegt, inklusive den jeweiligen Verantwortlichen und mit konkreten Zeitvorgaben.

Problematisch ist dabei: Nicht jede/r im Team fühlt sich von diesem Thema angesprochen und betroffen, daher ist der höhere Aufwand, dass alle darüber sprechen, zu Beginn möglicherweise schwer zu vermitteln.

Vorteilhaft ist diese Variante, da durch den hohen Grad an Mitbeteiligung das Projekt von allen mitgetragen wird. Dies erhöht die Erfolgsaussichten und den Wirkungsgrad der Aktivitäten.

Eine/r bereitet vor

Mittlere Erfolgsaussichten hat das „Projekt“ Fundraising, wenn das Team ein Mitglied bittet, sich „des Fundraisings“ anzunehmen und Vorschläge zu erarbeiten. Dessen Vorlage wird dann diskutiert und möglicherweise beschlossen.

Problematisch ist dabei, dass die Einbeziehung des Teams als Ganzes mühsam werden kann. Entscheidend ist die Stellung der Leitung und der allgemeine Leidensdruck. Vorteilhaft ist, dass die Delegierung an eine Person möglicherweise Zeit spart und handfeste Vorlagen produziert.

Eine/r macht alles

Unterschiedliche Aussichten auf Erfolg bestehen, wenn der Auftrag zur Mitteleinwerbung pauschal an ein Teammitglied geht, das sich ohne weitere Abstimmung im Team alleine darum kümmern soll. Möglicherweise wird diese/r interne FundraiserIn noch unterstützt durch externe ExpertInnen oder Agenturen.

Problematisch ist dabei, dass das Fundraising im Wesentlichen Kommunikationsarbeit ist, die von allen Mitarbeitenden mit Außenkontakten (und wer hat die nicht?) zumindest unterstützt werden muss. Dies sollte in jedem Fall gewährleistet sein. Vorteilhaft kann es sein, dass hohes Fachwissen, auch von Externen, zur Anwendung kommen kann.

Drei Kernfragen zur Diskussion im Team

  1. Ziele: Sind die Zahlen zur Finanzierung, zu den Kosten und Einnahmen der Organisation oder dem Verein allen Beteiligten bekannt? Ist allen präsent, wie die Entwicklung gewesen ist? Liegen Steigerungen und Mindereinnahmen in bestimmten Bereichen vor? Wie verhält es sich mit den Jahresbudgets?
  2. Entscheidungen und Kommunikation: Werden finanzielle Entscheidungen (Sparmaßnahmen, Investitionen) begründet? Werden Beteiligte und Betroffene mit einbezogen?
    Sind es einsame Entscheidungen? Gibt es feste Informationswege (zugängliche Akten, Protokolle, Berichte) und Kommunikationsformen (Besprechungen, Sitzungen, Rundbriefe) zum Thema Finanzen?
  3. Konflikte: Werden Konflikte um Budgetverteilungen offen angesprochen und ausgetragen, oder ist dies offiziell „kein Thema“? Gibt es eine „höhere Instanz“ als Schieds- und Appelationsgremium?

Wenn Sie diese drei Themenkomplexe einmal auf Ihren Handlungsbedarf hin im Team überprüfen möchten, gibt es eine gute und schnelle optische Methode: Sie zeichnen eine Zielscheibe mit fünf Kreisen und teilen sie in drei Teile wie einen Mercedesstern. Das eine Drittel bezeichnen Sie mit Konflikte, das andere mit Ziele und das dritte mit Entscheidungen. Alle Teammitglieder dürfen in jedes Themendrittel jeweils einen Punkt setzen, wobei die Mitte immer den Idealzustand und die Fünf immer die maximale Unzufriedenheit signalisiert. So erhalten Sie optisch die Aussage, wo dringendster Handlungsbedarf besteht.
Diese Unklarheiten sollten unbedingt rechtzeitig diskutiert werden, da das Fundraising einer Organisation auf Dauer nicht besser sein kann, als die (Zusammen-)Arbeit. Der Umkehrschluss hingegen macht Mut zu diesem internen Prozess: Bei guter (Team-)Arbeit wird auf Dauer auch das Fundraising Erfolg haben!

Teil 8 - Aktionsvorschläge für Organisationen

von Dr. Rudi Piwko

Für eine nachhaltige Verbesserung der Fundraisingpraxis von Organisationen bietet es sich an, dass einzelne MitarbeiterInnen eine Fortbildung oder ein Fachseminar besuchen und anschließend das erworbene Wissen in einem geeigneten Forum weitergeben. Aufbauend auf dieses Grundwissen kann gemeinsam entschieden werden, welche Fundraising-Strategie angewendet werden soll.

Fehlt nur das Wissen?

Allerdings zeigt sich in der Praxis oft, dass es weniger der Mangel an Wissen als der Mangel an Austausch ist, der überwunden werden muss. Meist ist gerade bei kleineren Organisationen das notwendige Maß an Kenntnissen in Fundraising-Methoden überschaubar und man kann es sich mit einer entsprechenden Arbeitserfahrung, kommunikativer Aufgeschlossenheit sowie etwas Lektüre gut selbst erarbeiten.

Bei der Umsetzung des Planes zur Verbesserung der finanziellen Situation müssen verschiedene Widerstände überwunden werden. Zuerst die "natürliche Beharrungskraft des Faktischen“, also die passive Trägheit der Organisation. Um zu einem methodisch geplanten und effektiven Vorgehen zu motivieren, sollen hier drei mögliche Schritte vorgestellt werden:

  1. Klausursitzung
  2. Workshop
  3. Entwicklungs-Zyklus

Beispiel 1: Einladung zur Klausursitzung

Netzwerk für Jugendarbeit e.V.
Vorstand und Geschäftsführung

Liebe Kolleginnen und Kollegen,

wie im Protokoll der letzten Vorstandssitzung schon angekündigt, wollen wir unsere erste gemeinsame Klausursitzung in diesem Jahr zum Thema "Verbesserung der finanziellen Situation des Vereines“ am Freitag, den 13.2. von 14.00 Uhr bis 17.30 Uhr durchführen.

Eingeladen sind wie gewohnt alle MitarbeiterInnen der Geschäftsstelle und der Vorstand. Die Vorsitzende des Beirates, Frau Neutrala, wird dankenswerterweise den Tag moderieren und dabei auch einige unterstützende Methoden zur Analyse und Lösungssuche anwenden. Die Sitzung findet im Gemeindesaal neben der Geschäftsstelle statt. Falls jemand verhindert sein sollte, bitte Nachricht an die Geschäftsführung.

Tagesordnung:

  • Einführung in die Methodik des Klausurtages
  • Berichte des Vorstandes, der Geschäftsführung und der Arbeitsbereiche zur finanziellen Lage
  • Szenario: Vergleich mit den vorherigen Jahren: Entwicklungen, Bedrohungen, Chancen
  • Pause – 45 Minuten
  • Zielsuche: Was können wir tun
  • Planung der nächsten Schritte

Als Vorbereitung bitten wir die umseitig abgedruckten Fragen zumindest zu "durchdenken“. Vielen Dank.

Mit besten Grüßen und in Vorfreude auf einen ergebnisreichen und spannenden Klausurtag

Vorstand und Geschäftsführung

Beispiel 2: Einladung zum Workshop

Förderverein Erich Kästner Schule e.V.
Der Vorstand

Liebe ElternvertreterInnen, liebe Eltern insgesamt!

Immer mehr Stunden müssen an unserer Schule ausfallen, weil inzwischen drei Klassenzimmer baupolizeilich gesperrt sind, ein regelmäßiger Sportunterricht kann schon seit einem Jahr nicht mehr erteilt werden, weil es in die Turnhalle hineinregnet. Um die Direktion und das Schulamt/Bauamt in der Sanierung wirksam unterstützen zu können, laden wir zu einem Workshop ein, in dem unsere weitere Strategie zur Mitteleinwerbung beschlossen wird.

Termin: Freitag, der 22.11. ab 19.00 Uhr bis Samstag, 23.11. um 18.00 Uhr

Ort: Naturfreundehaus Bad Kleinau

Wir haben uns entschlossen, eine Übernachtung einzubeziehen, um genügend Raum für das persönliche Kennenlernen zu lassen.

Tagesordnungsvorschlag:

Freitag, 19.00 Uhr Ankommen, Einstimmung „Was ist unsere Idealschule“
Samstag, 9.30 Uhr Ausgangslage „Wieso klappte es bisher nicht?“
11.00 Uhr Pause
11.30 Uhr Lösungssuche „Was können wir tun?“
13.00 Uhr Mittag
14.30 Uhr Entscheidung und Planung „Wer macht was?“
16.00 Uhr Kaffee
16.30 Uhr Weitere Schritte „Wie sieht das strategische Vorgehen aus?“
17.30 Uhr Auswertung
18.00 Uhr Ende des Workshops

Moderiert wird der Workshop von Herrn Frieder Moderat, der als selbständiger Organisationsentwickler einige Schulen in den Schulentwicklungsprozessen begleitet. Wir freuen uns, wenn unser Vorschlag gut aufgenommen wird. Bitte melden Sie sich bis zum 5.11. per E-Mail oder telefonisch bei uns an.

Mit besten Grüßen

Der Vorstand des Fördervereines der Erich Kästner Schule

Beispiel 3: Entwicklungszyklus

Ein Zyklus von mindestens drei Maßnahmen verteilt über ein halbes oder je nach Aufgabenstellung über ein Jahr, wird meist von einer Steuergruppe initiiert und geplant. Die Steuergruppe sollte sich aus VertreterInnen der verschiedenen in der Organisation vertretenen Gruppen zusammensetzen. Besonders wichtig ist die Eröffnung des Prozesses, da hierbei das Vorgehen abgestimmt und allen Beteiligten vermittelt werden muss. Zwischen den drei größeren Sitzungen oder Klausuren mit allen Beteiligten finden verteilt über den gesamten Zeitraum Treffen der Arbeitskreise, der Steuergruppe oder anderer Individualgremien statt. Ein solcher Entwicklungsprozess wird in der Regel extern begleitet.

Teil 9 - Antragstellung an Stiftung

von Dr. Rudi Piwko

Projektskizze zu Beginn

Senden Sie eine Seite an die Stiftung, die sondieren soll, ob sich die Stiftung für eine Kooperation mit Ihnen interessiert. Dabei haben Sie nur wenig Zeit, dem vielbeschäftigten Leser in der Geschäftsstelle der Stiftung zu signalisieren, dass es KEIN Serienbrief ist. Daher auf jeden Fall den Namen des Empfängers vorher recherchieren und schon im ersten Absatz etwas Individuelles nennen, das den Kontakt bewirkt hat. Haben Sie etwas über die Stiftung gelesen, was Sie angeregt hat, kennen Sie jemanden, der den Kontakt empfohlen haben könnte, den die Stiftung auch kennt? Hat die Stiftung ein ähnliches Projekt wie Ihres gefördert, hat sie eine Tagung veranstaltet, die Sie interessiert.

Im zweiten Absatz sollte das Problem geschildert werden und was es dringend und bedeutsam macht. Erst im dritten Absatz kommt dann Ihre spezifische Lösungskompetenz und wie entscheidend die Kooperation mit der Stiftung wäre. Vielleicht, dass Sie schon UnterstützerInnen gefunden haben und nur noch die Stiftung an Bord kommen müsste. Nennen Sie in der Skizze aber noch keine Zahlen.

Antrag

Oft gibt es bei größeren Stiftungen ein Formular oder Bereiche, die abgefragt werden.

In jedem Fall sollten Sie aber vier Punkte besonders deutlich machen:

Ihre Erfahrung und Lösungskompetenz
Kompetenz der MitarbeiterInnen, frühere Referenzprojekte, gute Partner, bekannte UnterstützerInnen.
Ihre Arbeitsweise

Für Stiftungen ganz wichtig: neu und beispielhaft, oder aber woanders erprobt und effektiv.

Ihr Budget

Realistische Zeit-Geld-Relation weist Sie als Experte in dem Arbeitsgebiet aus, klare Gliederung, nicht zu kleinteilig.

Ihr Antrag in Form und Gestalt

Gestalten Sie lesefreundlich, übersichtlich, lesen Sie noch einmal durch und kürzen Sie!

Das Aussehen des Antrags ist die schriftliche Körpersprache und ebenso wichtig.

Tipp

Bewerten Sie Ihren Antrag vor dem Abschicken mit maximal 100 Punkten. Lesen Sie ihn und vergeben Sie für die Informationen, die Sie alleine durch das Lesen erhalten, jeweils maximal 25 Punkte für Kompetenz/Erfahrung, für die Methode, für das Budget und für die Form.

Wenn Sie insgesamt unter 80 Punkte liegen oder ein Bereich unter 15 fällt, sollten Sie den Antrag noch einmal überarbeiten.

Teil 10 (letzter Teil) - Ein Fundraising-Gespräch führen

von Dr. Rudi Piwko

Ein Akquisegespräch ergibt sich beispielsweise am Rande einer Tagung, wenn man zufällig am Kaffeetisch mit einem Stiftungsvertreter ins Gespräch kommt. Aber hin und wieder kann man auch gezielt ein Gespräch mit Geldgebern verabreden, auf das man sich vorbereiten sollte.

Sie können sich für das folgende Szenario einige Stichworte vor dem Gespräch machen. Dies hilft, das Ziel nicht aus den Augen zu verlieren und der Eigendynamik der eigenen Euphorie vorzubeugen.

Was motiviert mich? – Durch die eigene Biografie überzeuge ich am deutlichsten.

Was tue ich konkret? – Durch die eigenen Aktivitäten illustriere ich meine Motivation am besten.

Wen vertrete ich? – Durch die Verdeutlichung meiner Rolle lade ich zur Kooperation ein.

Wer ist mein Gegenüber – was motiviert ihn/sie?

Was ist das Gemeinsame – wie schaffe ich einen Bezug?

Was ist das Problem – welche Schilderung versteht mein Gegenüber am besten?

Wie kann ich es lösen – was habe ich schon an Erfolgen vorzuweisen?

Welche Hilfe brauche ich – was kann/will mein Gegenüber leisten?

Wie entscheidend ist Hilfe? – Ich zeichne eine Vision, lasse meinem Gegenüber die Wahl (Richtung, Ebene).

PAKKO Frageregel: Persönlich, Aktivierend, Kurz, Konkret, Offen

Diese sowohl in der Journalistik, wie auch in der Beratungspraxis seit Jahrzehnten gebräuchliche Regel kann auch für Ihre Gespräche hilfreich sein:

Fragen Sie persönlich, d.h. nach den eigenen Erfahrungen, Tätigkeiten, Motivationen.

Fragen Sie aktivierend, d.h. laden Sie zur Aktion oder Reaktion ein.

Fragen Sie kurz und prägnant, verpacken Sie keine Aussagen in Fragen.

Fragen Sie konkret und direkt. Übertreiben Sie die Höflichkeit der Diplomatie nicht.

Fragen Sie offen, gerne mit „wie oder was?“ Vorsicht bei „warum“- Fragen, da vielleicht Rechtfertigungsdruck aufkommt. Auf keinen Fall geschlossene Fragen stellen, auf die nur mit „Ja-Nein“ geantwortet werden kann.

Dr. Rudi Piwko ist Organisationsentwickler und leitet die in Berlin ansässige SOCIUS Organisationsberatung gGmbH (www.socius.de). Er berät und begleitet Entwicklungsprozesse im Non-Profit-Bereich mit dem Schwerpunkt Finanzierung und Mittel- und Osteuropa.

Die von ihm verfasste Broschüre "Fundraising als Chance, Mittelbeschaffung und Organisationsentwicklung" ist für 6 Euro plus Porto bei SOCIUS und der Stiftung MITARBEIT sowie im Buchhandel zu erhalten.